其實，返還對人的把控能力、對環境的把控能力、對企業發展步驟的把控能力，構成了你創業是否成功的重要條件。

 馬先生就是一個大坑而馬先生的天貓就是一個大坑，文物能吸引這麽多商家就是因為他的用戶多啊!快死的人想出去，活著的人想進來。但是他會不斷塑造成功的典型，歸國100個人死了99個1個人過得很好，歸國外麵的人也會盯著那一個人，所以即使死了一批，會有另一批前赴後繼，但是他們絕大多數都逃脫不過炮灰的命運，這就是淘寶。

同樣的質量，何走同樣的麵料，款式變化一點貼在不同的牌子就是不同的價格，(同行也許會拍磚，但事實便是這樣)。document.writeln('關注創業、返還電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。有一個設計師圈的朋友，文物在天貓賣服裝，文物品牌名叫明朗，去年底已經關了，進天貓不到兩年，虧了一套房，一套在深圳的房啊、啊、啊!還欠了不少錢，如今不知道在哪裏打工還債。小二權力太大今年格外的與眾不同，歸國自從大點的活動改為人工審核，歸國就變成了內定，這點大家都心知肚明，這幾年一路跟著馬雲走過天貓，天貓的大環境變了，小二權力太大，想讓誰上活動就讓誰，要是沒有路子，搶購是絕對過不去的，上來上去就那幾家再做，那些高管就真的看不見嗎?如果，我是說如果，我們沒了廣告費，沒了運營和推廣的人員工資，沒有競價排名的廣告和活動，專注把產品做好，把服務做好，把售後做好，那將又是一個什麽樣的局麵呢?除了馬先生的規則，說來說去的問題還有資源不公的問題，同一個平台，大家都繳費了，為什麽一些關係好的天貓店鋪就能享受大量優質的資源呢，憑什麽線上也開始搞人際關係了,所以最重要的問題是要監管，不能讓權力部門太任性了，讓整個平台資源都公平公正一點兒，給所有在平台上經營的商家一個平等的機會!這難道不是馬先生應該長期構建的良性生態圈嗎?去年天貓男裝店有12000多家，今年隻剩9000多家，那幾千家都玩不動了，那隻是男裝類目，其他類目更是數不勝數，好多已經傾家蕩產，甚至家破人亡，我是萬千虧損商家的其中一個，我用我的方式為正在掙紮在天貓坑裏的他們代言。何走寫明白了就知道自己原來為什麽虧了

新榜：返還這是網易雲音樂第一次做地推嗎?之前的效果如何?網易雲音樂：返還之前我們也有過多次地推活動，比較大的在2014-2015年有一個“音樂加油站”的地鐵站活動。今年他們的傳播需求剛好有“春天、文物音樂”這塊傳播點，和我們的想法不謀而合，可以說是一拍即合的合作。對那些不太了解的品牌，歸國他們就不願意再花錢去嚐試了，我就買我信得過的熟悉品牌就好了。

很多企業在經濟放緩的時候，何走馬上就會開始縮減營銷費用，不去做廣告了。隻有你手上有錢，返還就可以從中獲取非常好的收購機會。嘉信理財是一家提供經濟折扣的金融公司，文物他們成立於1974年(石油危機年代)，通過給客戶提供有折扣的經濟服務，迅速發展起來。如果你能夠在下行期做一些研發的儲備，歸國到時候你就能夠拿出很好的新產品，可以重燃消費者的熱情。

3月10日，哈佛商學院教授約翰·奎爾奇登上混沌創新商學院講台，帶來《經濟放緩背景下的企業營銷》。那麽經濟放緩環境下應該減少的不良成本是什麽呢?第一就是固定成本。

因為人們已經感到非常恐懼了，他們不需要更多的來自於廣告中宣傳的恐懼，這是要極力避免的。逆增長原則四：要有長期願景經濟放緩隻是暫時的，最終一定會複蘇的。哪些成本屬於非生產性(不良)成本?1、首先我想強調的是，市場營銷屬於良性成本。所以如果你有足夠的現金可以維持營銷投入的話，我建議你應該這麽做，這是非常劃算的。

這個時機其實非常好，因為其他人沒錢做廣告了，相同的費用，可以獲得非常好的曝光。所以我們也不能太破壞掉長期的視角，隻圖眼前的收益。所以並不是說經濟放緩，我們就不能持續取得增長了，而是我們需要做出一些調整。如果你足夠聰明，在經濟不好的時候，剛好手頭上存了一些錢，你就可以用非常低的成本去收購你的對手或者客戶。

2、如果可能的話，在營銷上投入更多的錢，提高話語權。因為你的客戶現在也很受傷，他們的日子也不好過，所以你的思路是要幫助他們去解決問題，共度難關，萬不可一味地推銷產品。

資本市場動蕩、失業率增加、消費者信心下滑、零售業銷售額走平......經濟放緩背景下，是不是就意味著我們難以實現增長了呢?我想給大家舉一個例子那一天是2016年10月12日，國慶之後的股市迎來了一波小高潮，有人在猜測是不是一輪“小牛市”正在到來，有人在2015年“股災”中套牢的股票意外解套，而當天“引牛入市”的來伊份，股價迅速衝破了11.67的發行價一路攀升，直至在12月份飆到了85元/股。

在鬱瑞芬看來，這樣會提升品牌價值和單店營收。”來伊份的數據顯示，2016年上半年，直營模式的毛利率為46.92%，而線上模式的毛利率僅為32%。”生死供應鏈2012年媒體報道出來的半個小時之後，鬱瑞芬迅速趕到品質管理中心，調出十年間的數據，記錄上並沒有任何“蜜餞不合格”的記錄，她更加放心了。”在來伊份的員工看來，兩位老板都是實幹型的，“沒想清楚、沒把握就不會對外說，也不會允諾那些做不到的事情”。嚴謹克製——鬱瑞芬給人的這種感覺，不知是天性使然，還是20多年的食品行業經曆打下的性格印記?“作為食品從業者，真的要做好一個品牌太不容易，所以希望外界能夠更理性地對待食品企業，因為即使些許誤會，對品牌的殺傷力都會很大。據說2010年11月份的時候，盡管來伊份估值已經很高，但很多資本依然蜂擁而至，有人形容當時來伊份挑選資本就像超女海選。

“在這方麵，我們還是堅持先小人後君子，把各種細項都在合同中列明，之後按規矩辦事。“才能配合好產能和銷售，比如互聯網企業的銷售爆點在雙十一、雙十二，那些機械製造型的產品還比較好說，如果是勞動密集型的，品質就可能會受到影響。

未來的利潤增長從哪裏來?鬱瑞芬的答案還是線下。”在鬱瑞芬看來，很多企業是依靠風投支撐，否則正規企業做電商優勢並不明顯，“人力成本，稅務成本要完全合規的話，優勢就體現不出來了。

因此，那一年也成為來伊份發展的分水嶺。不過在薑看來，供、銷雙方的長期磨合對質量保證很重要。

來伊份每兩年就會對店鋪進行升級，如今已是第八代店對於鬱瑞芬來說，近180家的供應商就像來伊份的“車間主任”一樣，來伊份對他們有著近乎嚴苛的“控製”，他們要遵守來伊份的標準，配合做出硬件和軟件的升級改造，甚至要接受排他性的供貨要求——一些供應商也會因為來伊份的要求過嚴而抱怨。”鬱瑞芬說，這種供應體係的構建，也是一個食品企業重要的競爭力。從一開始，來伊份就堅持直采直銷的輕資產模式，簡單來說，就是上遊沒有工廠，中間沒有經銷商，來伊份作為零售商直接與供應商對接。”因此，來伊份開始有意識地提高曝光度，先是2016年雙十一的時候，施永雷在直播平台上出現，之後的雙十二，鬱瑞芬也與網紅主播進行互動，並把直播現場設在了來伊份黃金地段的店鋪裏麵。

”2004年，來伊份將品控團隊獨立出來，之前是跟采購部門在一起，“運動員和裁判員在一起，肯定是有問題的。“以前覺得做得好就不用宣傳，還是應該把做了20多年的經驗傳播出去，”鬱瑞芬說，“信任是可以轉化為銷量的。

“我確實沒有權力幹涉。”來伊份質量技術中心副總監張麗華說。

理由是，如果大眾從業者、加盟商、生產商的食品安全意識和境界足夠成熟的話，那麽來伊份完全可以大範圍放開，否則的話，就會對品牌造成傷害。薑汝浩表示“挖牆角”的遊說者很多，一些供應商也會因此而動搖。

“如果哪個品牌在中國市場90%多以加盟為主，有可能這個企業隻是想賺快錢，而不是在做品牌。不過相對於競爭對手的來勢洶洶，鬱瑞芬一直掛在嘴邊的“穩健”，會不會拖累了這家企業的速度?但相比之下，鬱瑞芬似乎更擔心的是速度所帶來的風險。2012年4月，進行IPO衝刺的來伊份沒能如願叩開資本市場的大門，反而由於“蜜餞門食品安全問題”陷入困頓。“這樣消費者的大數據才能沉澱在自己的平台上，有助於進一步的精準化營銷，目前來伊份自己的會員數量有1700萬。

”鄒曉君解釋，他在2013年開始負責來伊份在北京、天津的店鋪鋪設，在來伊份上市之後，他的職位變成了駐京辦主任，在他看來，一些食品行業的線上業務雖然銷量可觀，但吸引的多數都是價格敏感型的消費者，難以成為品牌的忠實客戶。很多人覺得來伊份會就此沉寂，一些知名的投資人還預測，來伊份經過此事將再無機會。

在來伊份，“夫妻檔”的特色很明顯，施永雷和鬱瑞芬每天都手拉著手進入來伊份大廈。如今，兩個部門各司其職，采購部依據市場需求提交供應商備選，品控部對後者進行評分考察。

2007年開始，來伊份迎來了爆發式的增長，此後的五年間，來伊份每年以20%~30%的開店速度擴張，最高點的時候近2600家。而在管理上，夫妻兩人各有分工，作為董事長的施永雷主抓戰略和資本運作，而鬱瑞芬主管供應鏈、品牌和市場。

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