有業內人士認為，華泰人壽從未來性看，華泰人壽結合了複雜推理和表示學習的係統將為人工智能帶來巨大的進步，但深度學習在短時間內不會像圖形操作界麵與互聯網那樣改變大部分人的生活。

坤鵬論由三位互聯網和媒體老兵封立鵬、險業務收滕大鵬、江禮坤組合而成，坤鵬論又多了位新成員：廖煒。領導者必須用清晰、年淨利潤明確的可教觀點來教人。

寫，增7倍保一個方麵是不管是聽，增7倍保還是讀，都盡可能寫下來，特別是自己的思考和結論，還要和自己過去的經驗結合起來，要善於在思想中寫出來，也就是反思。殊不知，入增兩成越是幹貨越是關係重大，它們不是人生哲理就是職場秘籍，所以一不小心就會被幹貨帶進深深大溝裏麵。更多好處請關注坤鵬論公眾號：華泰人壽kunpenglun，回複“投稿”查看。要不然，險業務收直接學習個創業900句，險業務收大家都能創業成功了，還會出現創業九死一生，90%都將倒下的現實嗎? 而且，很多理論、經驗、知識都是有其時代背景的，比如：咱們一說房價就捯飭日本和美國，但是當年的日本、美國和現在的中國的情況能一樣嗎?再比如坤鵬論曾在《傳統與馬雲假貨之爭的反思考無山寨假貨該如何崛起?》之前說的假貨問題，你非拿現在中國情況和現在的歐洲日本和美國比，有可比性嗎?要比也得站在同一標準和起跑線上比吧?要知道日本和德國經濟大發展的時候可都曾經是世界聞名的假冒偽劣之國。第三掌握總會總的方法論，年淨利潤不管是金字塔思維，年淨利潤還是思維導圖，還是六頂思考帽，還是頭腦風暴，其實都是總分總的具體形式體現，第一個“總”是問題的關鍵，“分”是把和問題關鍵相關的所有分支盡量窮舉出來，接下來的“總”是把前“分”得出來的信息總結分類整理，最終找到解決問題的方法。

今天我講的，增7倍保都是分享的觀點、增7倍保看法，最近的思考，不一定是對的，但是很自信，因為這是經過我的大腦思考過，跟大家分享，把這些東西跟大家交流。說，入增兩成除了和別人溝通交流，入增兩成還有一個就是講出來，小範圍講，更要爭取在大眾麵前講，中國最牛逼的演說家——馬雲曾說過：有人說，你的口才很好，演講不錯，是怎麽學會的?我跟大家分享，其實我並不覺得我口才很好，我講話，幾乎沒有形容詞。 在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後，華泰人壽唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。

畢勝說，險業務收他曾一度抑鬱，後來開始戒煙、跑步，還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。2005年8月5日，年淨利潤百度在美國上市，當天股票大漲354%，一夜之間百度出了8個億萬富翁、50位千萬富翁，240位百萬富翁。有鑒於此，增7倍保畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。而樂淘最大的對手好樂買，入增兩成也收到了騰訊5000萬美元的投資。

 樂淘前副總裁陳虎回憶，當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。 賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。

雷軍對他說，你看人家陳年比你大多了，看看人家的激情。畢勝認為百度的廣告位置，全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。這一年，畢勝剛30歲出頭，懵懵懂懂之中，就賺到了人生的第一桶金。業內認為，現實有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。

一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西，我想傳遞一些比較真實的東西。2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。2011年4月，樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機遊戲開發商合作，推出了聯合品牌小鳥潮鞋，火爆一時。2011年，樂淘積極擴張，成立了多家分支機構，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。

彼時的電商網站，獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。” 他想明白的第二個問題是：電子商務的成本比線下高出20%-30%。

除了“不賺錢”外，畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。但問題隨之而來，彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。

為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。有觀點認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會，與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。” 2007年，畢勝在家裏叫了幫朋友，烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，後來一句也插不上。

雷軍對他說，你看看陳年的激情。他是個特別不愛表達的人，什麽事兒你自己做主。

在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。

在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。

為了加速達到銷售目標，實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本隻有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。

在畢勝看來，上述成本都是剛性成本，就算你當了業內老大，就算你流量成本降下來了，也還是虧。畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那麽多錢，我做不了第二個京東。

兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，我還在思考。這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。

從晚上八點到淩晨三點，整整7個小時，王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔麵前，說，朔爺，我服了。而且廣告位需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。

”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。很多用戶在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的根本。

畢勝是一個工作非常拚命的人，據說累出了心髒病，辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說：“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。樂淘網一開始賣的玩具比較雜，質量也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。

然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他隻做商務。 實現了財務自由的畢勝，選擇了離職享受生活，“我和老婆，還有幾個哥們，每天鬥鬥地主，一個禮拜總得一塊玩上好幾天。

畢勝從一開始就堅持不采購，隻代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。

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