社交媒體　　社交媒體網站，周天勇如Twitter，Instagram和Facebook變得越來越吸引流量，在每個頁麵審計中包含你的社交媒體引流統計是個不錯的主意。

2015年的時候，建設我主要就是在地鐵站掃碼拉新，做的好的話，一天能掃到100多個人，雖然不是天天去掃，但一個月也能拉到1000多人。因為我是自己開了店麵，需避免所以拉客也是為了自己，不像那些被雇傭的兼職或者全職，掃一個碼還能得到幾塊錢的費用。

減肥奶昔的營銷推廣偏愛地鐵掃碼也是有原因的，種問主要有幾點：地鐵站幾乎是城市裏人流量最大，人口最集中的地方，很自然就成了地推的好地方。我做減肥奶昔的代理，周天勇看中的是國內肥胖人群龐大的市場需求，周天勇雖然中國人肥胖的比例不高，但是總體人數上還是很多的，據說中國已經超越美國，成為世界上肥胖人群最多的一個國家。在效果上，建設地鐵掃碼更甚一籌。據我所了解，需避免這行裏掃一個碼是2塊錢起，需避免掃得數量多的話，單個報酬也會漲，漲到3塊、4塊都有，就算別人掃了碼之後刪除，這個費用還是得付，但是，單純靠掃碼月入2萬元還是有難度的。就拿發傳單來比較，種問傳單的設計就需要出錢找專門的人員做，種問設計了還得批量打印，然後再雇人去派發，中間的成本大得多，而且人家一般都不願意接傳單看了，做的多是無用功。

我們在生意上正規之後也不在地鐵站掃碼了，周天勇最多偶爾會去去附近的商業中心找人掃一掃。另一方麵，建設掃碼成功的用戶會通過我們的朋友圈持續地了解公司產品，或者我們私信他們，這樣能夠有效宣傳和營銷。但後來他明白，需避免比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，需避免動動鼠標就可以完成，隻要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。

市場上假貨充斥，種問“我印象特別深，當時周星弛的《長江7號》，那個七仔，我們跟正版合作要700多元，我們家門口地攤賣7塊多，一模一樣的。團隊從頭到腳看了一遍，周天勇發現除了鞋以外，周天勇衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。建設“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。很多用戶在不同網站看上同一款產品，需避免同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。

後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。2011年4月，中概股在美國集體遭遇誠信危機，6月份，又發生了支付寶股權事件，這讓美國投資機構擔心中國互聯網公司的VIE架構可能存在問題，美國投資機構紛紛收緊投資。

回到當下的2017年，曾經風光一時的垂直電商們，活下來的卻寥寥無幾，凡客經曆陣痛，如同做了一次大手術，至今元氣未複;當當網股價長期低迷，後從美國退市;聚美優品風光不在，私有化方案倍受爭議;曾經的樂淘網的對手們，如今也蹤跡難覓……賣掉樂淘後的畢勝，在2014年重新出發，創辦了“必要商城”。業內認為，現實有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。最“恐怖”的是第四類用戶，因為網站大多包退，退貨可以選擇到付即可。

 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。畢勝估計，樂淘2011年銷售額會接近5億，2012年會突破10億，如果目標達成，樂淘就可以考慮上市。為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力，在他想明白了兩個問題後，突然覺得“眼前一黑”。

還有第三類人，這類用戶非常“友好”，通常選擇在線支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。在畢勝看來，C2M(Customer-to-Manufactory，顧客到工廠)的模式是時候落地了。

這一年，畢勝剛30歲出頭，懵懵懂懂之中，就賺到了人生的第一桶金。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了，就不知道幹什麽了。

傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店麵，店麵即倉儲。樂淘網一開始賣的玩具比較雜，質量也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。 2009年5月，畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。”重新再出發的畢勝，這一次能走出這個怪圈嗎?document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。電子商務的叫做銷售倉，拿來等著賣貨，不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%;第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告，吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本，最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。

他是百度早期高管，在商場上朋友眾多，大家都願意給他麵子。雷軍對他說，你看看陳年的激情。

”完美的商業模式對零售業來說，最痛苦的莫過於庫存積壓。畢勝以前也是這麽想的，認為隻要規模做得足夠大，物流成本、倉儲成本、市場成本都可以得到平攤，留下一定的利潤空間。

彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢，先衝訂單，占領市場”。玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。

為此，畢勝分別談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國供應商，推出了女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等多個品類。“這時候，說好聽的，找一些誌同道合者，說不好聽的，就是先忽悠一批人。在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。在畢勝看來，樂淘不建庫存這件事能不能成，最重要是取決於速度，如果業務發展速度夠快，盤子越大，效率越高，就可以用速度換來零庫存。

因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金，他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。為了加速達到銷售目標，實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。

”畢勝的辦公室隔壁，曾經有個很大的供應商，他磨了7個月也沒有結果。“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。

一個電商老板喝醉後，在微博上大罵畢勝，因為員工看了畢勝的演講視頻，第二天辭職了。因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之後發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。

8月18日，畢勝35歲生日當天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋，三天後因為訪問量巨大，服務器崩潰了。”“我去深圳玩，碰到以前百度的哥們，結結巴巴地整天跟我說，說咱們出海吧，我又新弄了一艘快艇，趕緊去一下。相比於代銷品牌30%的毛利，自有品牌的毛利可以達到60%-70%。雷軍讓他幹電商出生於1974年的畢勝，20多歲時就擔任了李彥宏的助理和百度的市場總監。

兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，我還在思考。雷軍對他說，你看人家陳年比你大多了，看看人家的激情。

彼時的電商網站，獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。畢勝是一個工作非常拚命的人，據說累出了心髒病，辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說：“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。

你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。這還不算什麽，更有甚者拿到產品後，說不合適要求退貨。

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