但現狀是它們大多還散落在民間，劉裕為何為戰經營者命運飄搖，就像非物質文化遺產一樣等待一場救贖。

”但這拉卡拉的一結論能否真正成立值得推敲，被稱選擇數據的時間節點合適與否值得商榷。同年3月23日，神君上交所發布對西藏旅遊的重組草案的問詢函，問詢本次交易是否構成借殼上市。

在交易所連番問詢後不久，劉裕為何為戰2016年6月份，西藏旅遊發布了終止重大資產重組的公告。”同年5月12日，被稱上交所發出了第二份問詢函，對相關問題提出質疑。同年9月和10月，神君拉卡拉與西藏考拉簽署《股權轉讓暨業務剝離協議》、神君《股權轉讓暨業務剝離協議之補充協議》及相關確認文件，約定將10家公司權益轉給西藏考拉，相關資產、負債均隨相關業務在後兩個月完成剝離。因此上交所質疑這個行為的合理性，劉裕為何為戰並要求說明這一行為是否為故意增加資產，規避借殼上市。關於終止理由，被稱公司給出的答複是交易前後證券市場環境、被稱政策等客觀情況發生了較大變化，各方無法達成符合變化情況的交易方案，因此各方協商終止該交易。

在“借道”西藏旅遊曲線上市擱淺後，神君拉卡拉快速調整，轉向創業板IPO。根據拉卡拉申報稿披露的數據計算，劉裕為何為戰截止2016年9月底，劉裕為何為戰目標公司占拉卡拉合並資產總額、資產淨額、收入總額、利潤總額比例分別為75.10%、73.72%、50.14%、-59.74%;均超過50%。找準你自己的目標用群，被稱真正給他們創造價值，被稱當你真正給用戶創造價值了，用戶認可你了，0.01%會變成1%，1%會變成5%，5%會變成10%，15%……到了那個時候，平台夢也就是水到渠成的事情了。

”這句話本身並沒有問題，神君但放在我們實際的創業過程中，神君也實在難掩可執行路徑缺失的尷尬，不誇張地說，缺少可實際執行可實現路徑的目標就是妄想。如此看來，劉裕為何為戰有用戶、有價值兩條我們都算是滿足了。但是，被稱如果沒有把夢想拆解成沒有可預期的目標和可執行的實現路徑，最終也就隻能做一個妄想症患者。大Boss給我們分析了一下局勢：神君以前我們用我們開發的比較先進的互聯網產品去直接服務企業，神君而實際上，這些企業原本就有自己的服務商，要去拿下這些企業客戶，也就意味著我們必須要去跟這些傳統的服務商為敵，這是很難的。

我們簽約進來的服務商，他們一方麵抱著希望通過我們的產品實現轉型升級的幻想，但一方麵，他們大多又對我們心存防備，擔心我們盜用他們的客戶信息，擔心我們那天突然就倒了，導致他們損失客戶。然後，為了每一個短期目標去不懈地努力，腳踏實地的去實現一個一個的短期目標，這樣才是一個靠近夢想的正確姿勢。

而另一方麵，我們卻也看到大多數創業者在上路的時候，非但沒有任何畏懼，而且基本都是躊躇滿誌激情滿滿抱負遠大，這大概就是夢想的力量。所以，這麽一算，拿下50-60萬的企業客戶還是有希望的。document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。老客戶的合作模式雖然傳統，但合作關係是穩固的，因此，對於老客戶他們不願意去冒這個未知的風險……也就是說，我們想搭建的平台，卻並不具備讓用戶足夠信服的實力。

或許將來的某一天想不開的時候，火山也會走上創業這條不歸路，願那時候走在創業路上的我，不是一個妄想症患者。如果你的夢想是做一個平台，就不要在一開始就想1%甚至是5%的占有率，也不要在一開始就想著要去去做平台。當然，這個模型隻是一個相對科學的測算模型，模型中的各項百分比也隻是火山意淫的比例，可能並不準確，但這對於市場容量的估算應該是一個更加理性的模型。反觀我們自身，跟所有的創業公司一樣，我們具備一家初創公司天然的劣勢，我們並沒有足夠的資源和實力去打磨我們的產品，提供更好的服務。

夢想，這是創業者埋藏在內心深處，可以為創業者提供無窮動力的一股能量。創業之初，boss給我們算了一筆賬：中國在線管理服務的市場滲透率連5%都不到，而中國有1200萬中小企業，也就是說在中國至少還有1100萬的中小企業是未經開墾的荒地。

而現在，我們把我們的工具提供給這些傳統的服務商，讓他們拿著這套互聯網產品，以他們的名義去服務他們原有的客戶。摘要：“這個市場有多大，我隻吃下1%也是很可觀的”，類似的說法在創業圈不絕於耳。

我們開拓市場的速度就會得到大幅度的提升。每家服務商能存活至今，必然都會有自己穩定的客戶群，他們隻是沒有能力去開發這套係統。另外，一個產品要想留得住用戶，必須要有足夠的實力，能持續提供足夠好的產品和服務體驗，所以實力是平台的保障。以前，企業客戶是我們的直接客戶，而現在，這些傳統企業服務商成為了我們的直接客戶。我們原本認為1%的保守目標，在幹了1年後，我們甚至連保守目標的1%(即0.01%)都沒有實現。我們對上遊的供應商依然不具備足夠的議價能力，更談不上返傭，跟下遊的企業客戶也沒有足夠的吸引力，甚至還需要補貼……總而言之，我們看似搭建起來了一個平台，但實際上跟真正意義上的平台卻相去甚遠。

不僅僅把這個算法拿去說服合夥人、說服員工、說服投資人，還在內心把自己也給深深地說服了。如果你的夢想需要5年才能實現，就不要妄圖兩年內就可以實現。

最後小結每一個創業者都是值得尊敬的，創業者的每一個夢想也都是不應該被嘲笑的。因此，他們並沒有如我們預期地去轉化他們的存量客戶，大多隻在增量開發的時候會用到我們給他們的互聯網工具。

有那麽多企業客戶在手裏，那我們在資本市場還不隨便玩了。就火山個人理解而言，一個平台型產品要想有流量，要想很好地存活下來，至少需要滿足如下幾個條件：有用戶——平台的兩端都有比較明確的用戶群;有需求——每個用戶群都有明確而強烈的需求;有價值——平台能同時滿足兩端用戶群的需求;有實力——平台能很好地滿足兩端用戶的需求;再回頭去看我們想要搭建的平台。

但我們當時似乎忘記了去思考：做平台，流量是關鍵，那我們的流量從哪兒來?這個問題就比較大了，講清楚這個問題，也可以專門去寫本書了。boss的夢想是做這個垂直細分領域的標杆企業。淘寶、天貓、餓了嗎、大眾點評、去哪兒……每一個明星平台的崛起都刺激著創業者的神，讓無數的創業者都懷揣著一個平台夢，但似乎大多數創業者都大大地低估了平台型產品創業的難度。創業者說這話時，內心甚至還充滿不止1%的幻想。

而這3%，隻是符合我們產品目標客戶群的定位而言，還有不少同類型的競爭對手乃至於巨頭前輩跟我們去爭搶這塊市場，所以，在有效的潛在市場隻有3%的前提下，一個創業公司把吃下1%的市場作為夢想也就不足為過了。我們將可能以更快地速度搭建起一個服務商與企業客戶交易的平台，把自身打造成這個垂直細分行業裏的淘寶，到那個時候，我們就可以成為規則的製定者，將具備無窮的想象空間。

二、平台夢為何也是妄想?的確，如果平台能夠有足夠的流量，那想象空間的確是非常大的，就像今日的淘寶，有了如此巨大的流量之後，平台的每一個犄角旮旯可能都有生財的門道。哪怕最終測算下來，1%的比例沒有問題，但作為一家初創公司，我們想要在兩年內吃下1%的市場。

在這個細分領域，人老美的標杆企業可以幹到40%的市場份額，就算我們剛起步，比他們差一點，兩年內，隻吃下1%的市場，我們也能服務有10多萬的目標客戶。我們經常聽到的一句話就是“市場變化太快，我們要學會擁抱變化。

問題出在那兒?思考1分鍾，計時開始……妄想二：我們要去搭建一個平台，做規則的製定者後來，boss們可能也感覺這條路走不通，為了尋求出路，公司高層決定進行轉型：從企業管理服務商轉型為服務商的服務商。而我們的這套係統給了這些服務商之後，可以大幅提升這些傳統服務商的競爭力，他們隻需要做存量的轉化即可。我們當時就想著，平台一旦成型，將很快可以達到一個比較大的規模，流量大了之後，我們就可以成為規則的製定者，到那個時候，我們賺錢的門道就多了，對上遊，我們每一條產品線都可以收供應商的傭金;對中遊，我們可以收取企業服務商的年費、月租費、增值服務費、廣告費;對下遊，我們可以收取谘詢費;另外，我們還可以引入第三方的金融服務商，做互聯網金融……就這樣想著想著，我們越想越來勁，甚至有些信以為真了，所有的工作都按照平台的思路去推進，就仿佛我們已經是一個流量巨大的平台。但是淘寶之所以每一個犄角旮旯都能掙錢，關鍵不是因為淘寶做得有多漂亮，多有名，而是因為淘寶平台有如此巨大的流量。

如果我們能手握10多萬家企業客戶資源，到那個時候，我們基本就可以到D輪乃至於上市了……我們心裏暗自一思量：現在這個互聯網速度，到處都是紅海，我們能趕上這麽大的一片藍海，實屬萬幸;人老美能幹到40%，我們這1%的估算比例還是比較保守的，我們這團隊背景也挺閃耀的，差也不至於差的太離譜，5%應該還是可以的。這樣的轉型思路看起來無懈可擊，給在前期士氣已經遭受重創的團隊打了一陣強心劑，整個團隊又像打了雞血一般，重振旗鼓，各種開會，改產品結構，改宣傳手冊，改市場方向，改銷售話術……實際上，這個戰略轉型的確產生了一定的效果，企業進駐的速度的確要比以前更快了。

嗯，前景一片光明，這事可幹!後來我們發現，實際走的路遠沒有我們預想的那麽順暢，甚至可以說走得很特別艱難。談用戶，平台兩端的用戶群還算明確，一端是傳統企業服務商，一端是有管理需求的企業客戶;談價值，給上遊企業服務商提供互聯網工具，提升自身競爭力，給下遊服務商提供管理係統，規範管理，節省成本，所以可以說也的確是有價值的。

但是當夢想照亮了你的方向，賦予了你能量之後，怎麽樣才能腳踏實地，一步一步去靠近自己的夢想就至關重要了。把你需要5年實現的夢想拆解到每一年可預期的目標，再把第一年的目標拆解成每個季度的目標，再把1個季度的目標拆解成每個月的目標。

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