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後來在一次行業論壇上,劍網測張蘭還以十分強硬的口吻和幾名投資人說:劍網測我有錢,幹嗎要基金投資啊?我不用錢,為什麽要上市? 但2008年金融危機徹底改變了張蘭的想法。
玩具的毛利率可以達到70%,外蓬而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平,做玩具類的電商,前景廣闊。相比於代銷品牌30%的毛利,萊今自有品牌的毛利可以達到60%-70%。
”“我去深圳玩,日開碰到以前百度的哥們,結結巴巴地整天跟我說,說咱們出海吧,我又新弄了一艘快艇,趕緊去一下。”而小公司“人家管不了我,劍網測養不起我”,在畢勝看來,他已經不適合上班有老板了。 賣了6個月玩具後,外蓬有天畢勝收到公司副總發來的郵件,說公司的日營業額已經過萬,實現了盈利。這一年,萊今畢勝剛30歲出頭,懵懵懂懂之中,就賺到了人生的第一桶金。而現實之中,日開樂淘也被大環境所困擾。
玩了不久就膩了,劍網測全是在家睡覺、看電視。業內認為,外蓬現實有力地駁斥了畢勝,他的觀點也隨之應者寥寥。通過互聯網平台,萊今構建一個生態,再在上麵把應用碎片化,就是很好的思路。
理才網創始人陳諫作為中國HRSaaS領域資深老兵,日開曾任用友、金蝶等國內大型上市公司高管,先後主導了國內四代企業管理軟件和互聯網應用的研發。企業級服務產品如何推廣運營最好的方式就是合作,劍網測在運營方麵,劍網測你自己的整個體係建立起來以後,客戶上來以後,你就需要在生態圈裏不停地尋找跟你互補的團隊,特別是創業型的團隊。為什麽現在這麽火呢?因為從2012年起,外蓬不論是BAT還有國內的其它企業,外蓬都在往這塊布局,包括騰訊和阿裏的一些平台,在大數據、應用係統以及技術設施上都比較完善。但是在專業的深度,萊今不管是做產品還是做營銷服務,基本上他們是比較欠缺的。
所以在這一塊來講的話,企業的需求是很旺盛的,隻是現在找到了一種解決這種需求的思路。就像蓋房子一樣的,先蓋了房子再蓋地基,是有問題的。
我們先規劃了一個PaaS,在這個PaaS平台上部署我們的水平應用、行業解決方案,還有C端怎麽走,都已有成熟的思考。另外2C往往依靠個人創業就可以把公司逐步做起來,2B無論是從產品營銷,還是市場、服務來講,每個方麵都需要很強的團隊,這是兩個不同的地方。2C和2B創業最大的差別在於,2B創業需要有非常多的經驗,因為它涉及到很多業務邏輯、應用以及資源。那對於初創型的企業,我建議它的一個很好的想法、點子,是跟我們來進行合作,作為一個細分的應用。
但中國的企業各自為政,需求、運營特點、發展規模、運行方式上往往有很大的差異。2、資本市場催熱目前來講,企業級服務還是一片藍海市場。我們不是這樣的,從2005年到2014年,近10年時間我們已經把整個企業級服務的藍圖規劃出來了。企業級服務創業中容易碰到的幾道坎核心還是產品,所以首先要把產品開發出來,這個產品不光是把功能實現,還是要客戶真正喜歡的產品。
企業級服務有什麽樣的發展趨向普遍上來講的話,很多公司都是想先做一個SaaS,然後再慢慢發展成PaaS。理才網這個項目,前前後後的投入估計在15個億左右。
在PaaS平台的結構研究和分析上,差不多花了十年的時間,應用框架、底層技術等方麵,積累了很多經驗,這實際上在短期內很難完成。企業級服務人才跟C端人才有何不同企業服務這一塊人才合作的程度非常高,也就是說在行業知識互補或者是需要協助的方麵非常多。
第二個,你要對行業運營有深入了解。你要通過一整套可以落地的方案、方法論等去教育客戶,在營銷體係建設這塊,中國還沒有可以參考、學習的SaaS公司,這就需要我們在不斷的實踐中成長。2B並不需要砸很多的錢,你隻要把產品做好,客戶能夠感受到你的價值,口碑就起來了。所以這類企業的組織,或者業務係統相對比較簡單,但它能夠在我們平台上獲取培訓,繼而搭建管理體係,包括測評、績效、組織體係等。我們平時都說一個偉大的公司,必須要有一個偉大的產品,所以這是第一道坎。到2016年,我們發現企業在使用某個模塊的時候,在往深的方麵走,很多的工具都已經在使用了,而且付費的意願提高了很多。
一個企業要做到盈利的話,首先你要抓住客戶的付費點在哪裏,跟客戶一起來分享價值。從2B來講,並不是看你有多大的創意,而在於企業管理,裏麵有各種業務和係統,需要很多年的積累。
2C往往想出一個創意,抓住一個點,很小的項目可以把它做大。在中國基本上是空白的,或者標準化程度太複雜,很難找到哪裏是你的切入點。
第三個坎,企業級服務確實還是一個大資本投入的市場,不是說幾百萬幾千萬就能搞定的。甚至要把這個SaaS成型改造,這個難度非常大。
企業級服務如何與行業深度結合一個是要有一個非常優秀的平台,在平台上集成很多關鍵性的技術,從安全、數據庫、運營管理,到服務模式等等。還有就是我們跟人力資源管理友商在進行合作,業務方麵雖然有一些重疊,但我們是以開放的心態,盡量讓合作夥伴到在daydao生態中的定位,找到可以快速發展的機會,我們去支持他們發展起來,共同服務好用戶。3、技術逐漸成熟技術基礎的逐漸成熟也是非常關鍵,其實我們在2005年做過一次SaaS,那時候把整個運用都開發起來了,包括新浪都是我們的客戶。所以在中國做2B創業來的話,它還是一個複雜的係統工程。
另外,2C這塊機會已經非常少了,資本在培育一些新的熱點,資本一進來,行業也隨之熱起來了。這裏也講解很多策略,因為2B的市場,不是靠你打廣告,大家就能接受。
有時候先做SaaS,再去做PaaS的話,肯定是這個PaaS沒有搭建好。無論是產品的完善程度還是服務質量,都很難服務好企業的管理。
所以在當時的環境下,沒有雲計算,也沒有大數據的概念,基本上跟你配套的平台公司或者基礎技術服務公司都還沒有成熟。另外從行業來看,一些服務性公司、高科技公司,以及互聯網公司用戶會比較多,製造類公司少一些。
近日,陳諫接受了B2B圈采訪,他結合在企業級服務20多年的工作積累和創業經驗,分享了對近幾年企業級服務爆發動因、2B和2C創業差異以及企業級服務如何深入與行業結合上等諸多問題的看法,希望對在企業級服務領域創業者有所啟發。像一下子能夠融到這麽多錢,能夠吸引這麽多錢來投資的團隊,在中國應該還是比較少的在一個沒有流動性,沒有韭菜,投資者都成了精的市場上,你說莊家和投資者到底誰割誰?我們先溫習下坐莊的一般套路:首先由公司配合大宗交易商拉升股價,股東隨後把股份賣給交易商,交易商再在二級市場拋出,兩家分享收益;或者公司跟私募串通,公司打壓股價配合私募建倉,隨後由私募拉升股價,公司借機釋放利好吸引散戶追入,私募再拋盤,由兩家分享收益。萬事俱備,控股股東開始擼起袖子,直接進場簡單粗暴的買買買。
控股股東猜中了開頭,卻沒有猜中結尾。盤子小,流通籌碼有限,很少的資金就能撬動股價,再加上處在IPO和扶貧概念的風口上,這樣的公司是資金圍獵的天然標的。
在流動性問題解決之前,做一枚安靜的吃瓜群眾就好了。2016年5月,作為劣後出資人參與了一隻資管產品,這隻帶著三倍杠杆的資管產品被設計出來,目的隻有一個——用於購買公司自己的股票。
這家股本僅有8500萬的新三板公司就符合上述特征。在眾多圍獵資金中,有一家資管公司在股價暴漲中起到了關鍵作用。
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