但在2015年10月，李光鬥友友租車宣布更名為友友用車，主打電動汽車分時租賃業務。

”顯然，大火改接下來，全球經濟仍將繼續洗牌。對於腳踏實地的創業者來說，變法國寒冬是暖春的先兆，曆經磨礪，更顯價值。

盛大超越韓國網絡遊戲公司NCSOFT的市值，改變成為全球最大的網絡遊戲股，改變創始人陳天橋以90億元人民幣的身家成為新的中國首富;穀歌以全新的信息獲取模式取代門戶，成為新一代霸主。此前多次提出“估值泡沫論”的經緯中國創始人張穎在去年底的一次演講中表示，美國“一些垂直的行業現在融資比較困難，美國比如說O2O、互聯網金融，但是其他領域仍然非常活躍，所以我不覺得這是一個寒冬，隻是投資人都變得稍微理性了一點。再之後的2004年，李光鬥穀歌和盛大同一年上市，開啟全新的格局。好企業如何應對“寒冬”?當我們回溯這兩次大周期，大火改不難看出，大火改寒冬中，依靠概念和故事活著的公司會發出哀歎，而真正自強不息的公司卻將危機視為一次自我優化、彎道超車的機會。”在2000年納斯達克崩盤時，變法國網易曾因財務問題、變法國訴訟問題、摘牌風波、人事震蕩等而內外交困，但丁磊抓住網絡遊戲的機會帶網易走出困境，躍身新巨頭。

對於腳踏實地的創業者來說，改變寒冬是暖春的先兆，曆經磨礪，更顯價值。創新工場創始人李開複認為，美國如果在資本上遇到挑戰，美國創業者應該重新審視自我，“我還有多少錢?我真的需要花多少錢?怎麽樣能夠開源節流?怎麽樣能夠打平收支?”“寒冬”中，部分公司的策略會發生變化。 在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後，李光鬥唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。

畢勝的好朋友陳年，大火改更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。為了加速達到銷售目標，變法國實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。在樂淘的示範作用下，改變國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商，每家都號稱國內最大。畢勝說，美國他曾一度抑鬱，後來開始戒煙、跑步，還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。

而且廣告位需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。

“我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。除了“不賺錢”外，畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。畢勝就此成了“行業公敵”，很多電商恨他，因為他的言論，導致企業融資失敗。彼時的電商網站，獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。

玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。畢勝的規劃中，五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢，先衝訂單，占領市場”。因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金，他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。

”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。但令他意外的是，同樣位置的廣告，2010年35萬，2011年就成了70萬，畢勝覺得太貴了，沒有答應，後來參加公開競標，結果這個位置被別人以800萬成交。

然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他隻做商務。在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。

從晚上八點到淩晨三點，整整7個小時，王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔麵前，說，朔爺，我服了。雷軍對他說，你看人家陳年比你大多了，看看人家的激情。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。玩了不久就膩了，全是在家睡覺、看電視。”沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。我時間也沒點兒，我樂意啥時候起啥時候起，樂意啥時候睡啥時候睡，我的預算都我自己批，花錢也不用管。

他是個特別不愛表達的人，什麽事兒你自己做主。比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。

整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。這一年，畢勝剛30歲出頭，懵懵懂懂之中，就賺到了人生的第一桶金。

還有第三類人，這類用戶非常“友好”，通常選擇在線支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。畢勝說，這次聊天對決定創業影響很大，“世界那麽大，個人那點小糾結算什麽，你就幹吧，就算不成又能怎麽地啊。

 樂淘前副總裁陳虎回憶，當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝，開始帶領樂淘突圍，方法是嚐試自有品牌。為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店麵，店麵即倉儲。

 2009年5月，畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。而現實之中，樂淘也被大環境所困擾。

“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。

電子商務的叫做銷售倉，拿來等著賣貨，不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%;第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告，吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本，最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。摘要：實現了財務自由的畢勝，選擇離職享受生活，每天鬥地主，一個禮拜總得玩上好幾天。

“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。畢勝認為百度的廣告位置，全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。”畢勝有一次見李彥宏，老領導對他說，你不能再這麽閑著了，再閑下去你就廢了。首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店麵銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用;其次是倉儲成本，占10%費用。

兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，我還在思考。但後來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動鼠標就可以完成，隻要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。

畢勝不懂得電子商務，“哥們兒不懂電子商務，真的不懂。有觀點認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。

4月份，國內權威調研機構發布中國鞋類B2C流量排行榜，樂淘穩居第一。 賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。

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