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曾經靠在北京的兩家剛開不久的店,炊具雕爺牛腩就估值4億了,炊具融資6000萬,並帶動了一大批同樣帶著“互聯網餐飲”符號的新創業項目,比如伏牛堂、黃太吉、西少爺等等。
1992年,秒變張蘭租下了北京東四大街一間102平方米的糧店,秒變開起了“阿蘭酒店”,為了能讓酒店更具特色,她一個人跑到四川郫縣,帶了一幫當地的竹工上山砍竹子,用火車把13米長碗口粗的竹子運到了北京。失敗無關上市不追求品質才是真因有人說,廚神俏江南之所以會淪落到今天的地步,廚神完全是因為和資本聯姻,仿佛張蘭當初能夠拒絕投資,就能保住俏江南。
“我去那裏就是為了掙錢”,炊具張蘭後來如此總結自己的國外淘金之旅。鼎暉以2億的價格換取了俏江南10%股權,秒變並與張蘭簽署了對賭協議,如果俏江南不能在2012年實現上市,張蘭則需要花高價從鼎暉投資手中回購股份。營銷的確能讓更多人知道你的產品,廚神但是能夠留住顧客,就隻有實實在在的產品質量。張蘭和俏江南的失敗,炊具更多還是要歸因於張蘭個人在經營和管理上的失誤,引進資本,隻是讓這些錯誤更早浮現。之後,秒變張蘭又相繼在廣安門開了一家“阿蘭烤鴨大酒店”,在亞運村開了一家“百鳥園花園魚翅海鮮大酒樓”,生意蒸蒸日上。
因為擔心自己太過思念兒子而提前回國,廚神張蘭連隨身帶來的兒子的照片都是扣著放在床頭櫃上,實在受不了了,翻過來看一眼又快速地扣上。當時不少人勸她,炊具高檔寫字樓租金高、炊具投資大、客源少,風險實在太大了,但張蘭卻有自己的想法:在所有消費者中,白領消費者最具理性,如果飯菜符合他們的口味,他們會結伴而來。我認為焦慮不是問題,秒變但是沉迷於焦慮,並把處置焦慮的主動權交給其他人。
現場提問:廚神我是一個創業者,廚神現在互聯網某個領域的大戰周期越來越短,套路越來越多,作為三線城市的創業者,越來越摸不清這裏麵的套路,到底什麽是創業,基於商業邏輯還是套路?Keso:我說過,乏味的資本主導的互聯網創業,從團購開始,基本上是資本從後麵出多少錢就意味著戰爭能打多久,不考慮商業邏輯、團隊構成等等,隻考驗融資能力,這是很乏味的。馬雲一開始,炊具大家都以為他是騙子,一直到2005年雅虎投資阿裏的時候,被評價為就是為了給老股東套現。但是這隻是說在某些熱點領域,秒變比如說共享單車,是被資本看好的大市場,而眼下其他一些不被資本看好的領域,可能會有機會。現場提問:廚神關於內容創業,廚神請問您怎麽看待?Keso:我對豆瓣感覺很惋惜,豆瓣今天說自己成為“角落”,或者說阿北(豆瓣創始人)安於一個角落,我覺得很酸楚
華商韜略(微信公眾號:hstl8888)梳理的資料顯示:2010年到2011年,中國新增2.5萬家電商,各家電商都在瘋狂燒錢買流量、砸廣告。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢,先衝訂單,占領市場”。
轉型的結果是:2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子,2012年轉型自有品牌後,一天隻有幾百單,半年後,樂淘就產生了幾千萬的庫存。雖然中國有3億兒童,卻不具備購買玩具的文化,玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買,中國的父母更願意給孩子報各種培訓班。畢勝說,以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊,轉到自有品牌後,一雙鞋有了5塊利潤。相比於代銷品牌30%的毛利,自有品牌的毛利可以達到60%-70%。
雷軍讓他幹電商出生於1974年的畢勝,20多歲時就擔任了李彥宏的助理和百度的市場總監。畢勝的規劃中,五個品牌誰能從市場殺出,資源就向誰傾斜。”於是樂淘開始了轉型之路,考慮到3C數碼毛利率低,他們把大的方向鎖定在服裝、鞋包市場。畢勝決定帶大家出去搓一頓,回來一算賬,發現刨去飯錢,公司又虧了,因為營業額扣除掉供應商的貨款後,也隻有幾百元。
摘要:實現了財務自由的畢勝,選擇離職享受生活,每天鬥地主,一個禮拜總得玩上好幾天。畢勝原以為財務自由就是心靈自由,後來發現不是這樣,人一旦失去目標,越是生活空虛,內心的緊迫感越強,人也越痛苦,“出來之後的一年半,是最痛苦的一年半。
在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後,唯品會美國上市,2014年,垂直電商聚美優品上市。畢勝說,他曾一度抑鬱,後來開始戒煙、跑步,還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。
2005年8月5日,百度在美國上市,當天股票大漲354%,一夜之間百度出了8個億萬富翁、50位千萬富翁,240位百萬富翁。有鑒於此,畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。而樂淘最大的對手好樂買,也收到了騰訊5000萬美元的投資。 樂淘前副總裁陳虎回憶,當時導航網站的價格很高,直接從20萬一個月,跳漲到120萬一個月,打完折也要80萬元。 賣了6個月玩具後,有天畢勝收到公司副總發來的郵件,說公司的日營業額已經過萬,實現了盈利。雷軍對他說,你看人家陳年比你大多了,看看人家的激情。
畢勝認為百度的廣告位置,全中國都沒人可以比他更便宜地拿到,因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。這一年,畢勝剛30歲出頭,懵懵懂懂之中,就賺到了人生的第一桶金。
業內認為,現實有力地駁斥了畢勝,他的觀點也隨之應者寥寥。一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西,我想傳遞一些比較真實的東西。
2010年6月,美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。2011年4月,樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機遊戲開發商合作,推出了聯合品牌小鳥潮鞋,火爆一時。
2011年,樂淘積極擴張,成立了多家分支機構,在大量廣告和活動費用的支持下,銷售額猛增,但僅僅半年後,就陷入巨虧。彼時的電商網站,獲客成本高達百元,幾乎全國的電商網站,都開始了燒錢大賽。” 他想明白的第二個問題是:電子商務的成本比線下高出20%-30%。除了“不賺錢”外,畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。
但問題隨之而來,彼時網購的人群,很多人都是“圖便宜”,樂淘的玩具,在價格上毫無優勢。為了進一步提高運營效率、降低成本,畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海,團隊由500人縮減到200人,同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。
鞋類電商的標準化很高,物流標準,拍照標準(服裝拍照要找模特,試穿、各種搭配,鞋沒這麽複雜),還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖,模特必須好看,否則影響售賣看等等),倉儲也會相對輕鬆,可流水化作業。期間,樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台,官網隻賣自有品牌。
有觀點認為:轉型前,樂淘是一個零售商,需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後,需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力,提高品牌溢價。2010年12月,樂淘在溫州舉辦招商會,與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議,紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨,樂淘也從最初的5個牌子,200個款式,發展到105個牌子,11077個款式,當年,樂淘實現銷售1個億。
” 2007年,畢勝在家裏叫了幫朋友,烤串喝酒坐而論道,王朔坐右邊,李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊,三人開始侃大山,開始畢勝還能插上嘴,後來一句也插不上。雷軍對他說,你看看陳年的激情。他是個特別不愛表達的人,什麽事兒你自己做主。在他看來,這與他百度的出身有關:“百度人的做事風格就是這樣,一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識,除非樂淘變成老百姓的一個生活方式,否則在此之前,你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值,其他的都是次要的。
你說搜索引擎,我能給你連續講24小時,不帶重的。在一片燒錢比賽的場景中,樂淘內部有人擔心,燒錢會把自己“燒死”,但是畢勝認為,應該燒錢做大規模,有了規模才有機會融資,最終在長跑中戰勝對手。
一些很偏遠地方的用戶,收到貨後找到物流公司“合作退貨”,而樂淘網收到貨後,需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。為了加速達到銷售目標,實現上市大計,也為了不被對手超越,樂淘管理層也決定大打廣告。
“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢,用了三個月”畢勝說,那種感覺就像回到了2002年的百度一樣,業務發展一日千裏,“感覺小宇宙要爆發了。團隊從頭到腳看了一遍,發現除了鞋以外,衣服基本上被凡客做了,凡客和樂淘有三個共同的投資人,算是兄弟公司,畢勝與陳年住在一個小區,也是多年的好朋友,連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。
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