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理論上來說,親曆所有與《王者榮耀》爭奪時間的產品,親曆都是它的競品,從微信、QQ到今日頭條,或者說是手遊市場裏的其他類型的遊戲,都是在爭奪用戶的時間。
現在雕爺牛腩及雕爺孟醒本人都漸漸淡出消費者的視線,美國門店排隊的現象不再常見……喧囂散盡,盡是落寞。號稱500萬元買秘方,兒童遊泳在雕爺牛腩能和大咖同吃一口咖喱等等,很多餐飲老板不斷推陳出新,試圖用營銷抓住眼球。
這幾個事例,大賽似乎都印證了網紅餐廳的衰落趨勢。資金斷鏈、親曆債務纏身讓這家曾轟動一時的眾籌餐廳戛然倒下。食材不統一,美國品質良莠不齊同時,美國由於海鮮很難存儲和運輸,統一供應的成本太高,所以加盟商都是自行選擇供應商,這就導致各地門店的食材和出品參差不齊。餐飲不是一次性眾籌就完畢,兒童遊泳需要持續投入實物眾籌更像是訂單式生產,兒童遊泳先有需求,再按需定製,因為眾籌的資金相當於預交了生產的費用,眾籌發起人沒有任何的經濟壓力。很多業內人士認為家餐廳真正厲害的地方在於,大賽它知道如何賺90後的錢,要知道,未來一定是屬於90後的。
而在開店高峰期,親曆加盟店的數量更多,一度近九成為加盟店。1體驗創新代表水貨手抓海鮮、美國大力度折扣、新潮的店內裝修風格,讓水貨餐廳在短時間內走紅,成為年輕消費者熱捧的餐飲品牌。類似的情況還有奧康,兒童遊泳奧康的老總從來沒聽說過樂淘,但是因為在百度投過廣告,知道畢勝,算是給朋友麵子,拿出了8000雙,放到了樂淘倉庫裏。
你說搜索引擎,大賽我能給你連續講24小時,不帶重的。在畢勝看來,親曆上述成本都是剛性成本,就算你當了業內老大,就算你流量成本降下來了,也還是虧。但後來他明白,美國比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事,美國動動鼠標就可以完成,隻要有一家競爭對手比樂淘價格低,所謂的利潤空間可能就不存在,除非真可以把所有對手都耗死,但真要等到哪一天,樂淘還需要10年,另外再燒10億美元。一些很偏遠地方的用戶,兒童遊泳收到貨後找到物流公司“合作退貨”,而樂淘網收到貨後,需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。
兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論,我還在思考。一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西,我想傳遞一些比較真實的東西。
為了進一步提高運營效率、降低成本,畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海,團隊由500人縮減到200人,同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。“我們管供應鏈業務的總監,他去哪兒都是老板法拉利接送,兩三家追著他談。 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。畢勝原以為財務自由就是心靈自由,後來發現不是這樣,人一旦失去目標,越是生活空虛,內心的緊迫感越強,人也越痛苦,“出來之後的一年半,是最痛苦的一年半。
“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢,用了三個月”畢勝說,那種感覺就像回到了2002年的百度一樣,業務發展一日千裏,“感覺小宇宙要爆發了。期間,樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台,官網隻賣自有品牌。這樣的用戶有多少?畢勝說,一年賣了100萬雙鞋,有10萬人這麽幹。玩了不久就膩了,全是在家睡覺、看電視。
”“我去深圳玩,碰到以前百度的哥們,結結巴巴地整天跟我說,說咱們出海吧,我又新弄了一艘快艇,趕緊去一下。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進,畢勝緊急“踩下刹車”,停止了全部廣告投放,並注銷了一些分公司。
有鑒於此,畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。
鞋類電商的標準化很高,物流標準,拍照標準(服裝拍照要找模特,試穿、各種搭配,鞋沒這麽複雜),還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖,模特必須好看,否則影響售賣看等等),倉儲也會相對輕鬆,可流水化作業。團隊從頭到腳看了一遍,發現除了鞋以外,衣服基本上被凡客做了,凡客和樂淘有三個共同的投資人,算是兄弟公司,畢勝與陳年住在一個小區,也是多年的好朋友,連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業,在2011年訪問了樂淘。後來對方看他實在可憐,就說看你挺誠心,先拿幾百萬嚐試一下。”沒有庫存的商業模式,穩健的運營、資本的追捧,一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月,樂淘發布了第三輪融資信息,聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。 轉型的結果是:2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子,2012年轉型自有品牌後,一天隻有幾百單,半年後,樂淘就產生了幾千萬的庫存。
“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是:樂淘成不了京東。業內認為,現實有力地駁斥了畢勝,他的觀點也隨之應者寥寥。
但從百度這樣的公司出去,讓畢勝感到高不成低不就,大公司他不願意受人家的製度與文化約束,“我在百度期間,李彥宏都比較少管我。2014年5月,畢勝首次向外界確認,樂淘網已被香港一家公司收購,交易金額不便透露。
畢勝認為百度的廣告位置,全中國都沒人可以比他更便宜地拿到,因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。因為享受三包,退回來時候安排入庫質檢,打開之後發現是半塊磚頭,畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。
”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了,他更著急的是樂淘如何突圍,“電子商務是騙局,但是電子和商務拆開就是一個生意,所以大家發現馬雲賺錢了,因為他隻做電子。麵對物流環節的不完善,想明白了兩個問題後,2011年11月,畢勝在中歐商學院拋出了“垂直電商騙局論”。冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力,在他想明白了兩個問題後,突然覺得“眼前一黑”。2011年4月,中概股在美國集體遭遇誠信危機,6月份,又發生了支付寶股權事件,這讓美國投資機構擔心中國互聯網公司的VIE架構可能存在問題,美國投資機構紛紛收緊投資。
2010年6月,美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。彼時的電商網站,獲客成本高達百元,幾乎全國的電商網站,都開始了燒錢大賽。
正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時,2009年9月,美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購,一時引起熱議。還有第三類人,這類用戶非常“友好”,通常選擇在線支付,也不拒收,也不郵磚,而是在穿到質保期前,拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時,直到鞋底開膠,再要求退貨。
畢勝以前也是這麽想的,認為隻要規模做得足夠大,物流成本、倉儲成本、市場成本都可以得到平攤,留下一定的利潤空間。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝,開始帶領樂淘突圍,方法是嚐試自有品牌。
而現實之中,樂淘也被大環境所困擾。然後大家看到在互聯網上賣貨的,在我這賣的奧康,在我這賣的耐克,他們賺錢了,因為他隻做商務。畢勝決定帶大家出去搓一頓,回來一算賬,發現刨去飯錢,公司又虧了,因為營業額扣除掉供應商的貨款後,也隻有幾百元。因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金,他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。
玩具的毛利率可以達到70%,而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平,做玩具類的電商,前景廣闊。他是百度早期高管,在商場上朋友眾多,大家都願意給他麵子。
2011年,樂淘積極擴張,成立了多家分支機構,在大量廣告和活動費用的支持下,銷售額猛增,但僅僅半年後,就陷入巨虧。”畢勝有一次見李彥宏,老領導對他說,你不能再這麽閑著了,再閑下去你就廢了。
投資了4.5億的樂淘,自此淡出了人們的視野。比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋,兩天時間就賣完了,從此要多少給多少。
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