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咪蒙說,中國區熱點、金錢、性、暴利是社交網絡中最能帶來閱讀量的元素。
5.3產品核心功能分析5.3.1簡化的王者峽穀對戰模式每個玩過《英雄聯盟》的玩家進入了《王者榮耀》的第一句話一定是說:鄭傑離職“我X,鄭傑離職怎麽和lol這麽像”,是的,當你心裏想著這句話的時候,《王者榮耀》團隊的目的就已經達到了,他們就是希望每一個在電腦端玩過《英雄聯盟》的玩家都能夠無縫接入《王者榮耀》這個遊戲,從而獲得第一批的核心用戶,就像當年無私的QQ給微信導流一樣。當人類脫離了最基礎的生存需求後,接任廣這種沒有參照的虛脫感會給智慧生物帶來無比的痛苦感,接任廣會使得思考本身成為自我認同的阻礙,感到焦慮不安沒有方向。
(4)英雄的皮膚、汽菲克銷售公司總裁台詞和畫風的設計思路 對於一個目標用戶裏包含廣大女性玩家的遊戲,汽菲克銷售公司總裁遊戲的畫麵是否精致同樣非常重要,就像選男女朋友的時候第一眼看的是臉,選英雄的時候,除非是資深玩家,第一眼看的也是英雄的臉和身材,這也是為什麽王者榮耀女性玩家的比重比《英雄聯盟》等的大很多的一個原因了。而在社交方麵,中國區盡管這是一個MOBA手遊,中國區但團隊還是往裏麵加入了各種各樣的社交化的功能,這些社交化的功能是在之前的所有MOBA類遊戲中根本沒有的,他們早已經發現了社交對於手遊的重要性,在傳統的PC機端遊時代,社交是停留在遊戲裏麵的,遊戲裏認識的好友現實生活中根本不可能見麵,而手遊時代的遊戲社交則非常不同,手遊裏的社交不僅僅有遊戲內的互動,還有非常大的可能性將社交拉到遊戲之外,並且最終使得這個遊戲變成現實生活中人與人之間社交的一部分,而《王者榮耀》要走的,就是這樣的一條遊戲+社交的道路。公平的需求:鄭傑離職大部分的用戶不僅僅希望遊戲設計好,還希望遊戲的體製是公平的,能夠保證個體在遊戲這個小社會內的生命權和發展權。其實,接任廣背靠著騰訊這樣的一棵大樹,接任廣隻要一個遊戲的品質本身過關,那麽它的早期推廣渠道是完全不用擔心的,微信、QQ、應用寶,三大產品分發渠道的勢力已成,短期之內並不會有其他的公司來阻礙騰訊遊戲的發行。在確定了三條路和有一個人遊走的前提下,汽菲克銷售公司總裁無論是3V3還是4V4,汽菲克銷售公司總裁都會顯得人數過少而缺少變化,因為在一條對線路上,如果是1V2,那麽這個人完全不能夠發育,而如果是2V3,那麽這兩個人是能夠比較好的存活的。
他們的特征為:中國區他們是MOBA類遊戲的重度玩家,中國區有著多年的MOBA端遊經驗;已經被培養起了對於MOBA類遊戲的喜好和印象,甚至有明確的英雄、位置等的喜好;他們對於手機端遊戲的需求是簡單而又明確的,簡單來說,就是一個字——“像”,無論是界麵風格,英雄技能,操作習慣、地圖、野怪還是分路,他們已經喜歡上了一套固定的模式,你隻需要遊戲品質過關,並且在手機端把這些模式盡可能的給予他們,他們就會來買你的帳了;在他們不能夠玩《英雄聯盟》的碎片化時間裏,希望《王者榮耀》能夠暫時替代。 玩家比例前三的遊戲類型為休閑益智、鄭傑離職跑酷競速、撲克棋牌類,比例均超過5成。內容公司如果不安於做小而美賺錢的公司的話,接任廣那可能性就藏在這樣的地方。
FreeSWorkshop是峰瑞資本係列活動之一,汽菲克銷售公司總裁我們定期邀請頂級創業者、知名投資人和優秀行業專家就一個特定的話題進行分享。UGC更多是興趣娛樂參與型,中國區PGC有明確的利益導向,看似非標,其實是標準化的生產。在賺錢的同時,鄭傑離職我們所有做的事情的主要目標,鄭傑離職一個是新世相品牌是有名的,另一個是,我們的用戶群不隻是知道或者是看過我們的人,而是深度喜歡我們的人,且是有參與感甚至是有歸屬感的一群共同行動人。因為以前內容行業的幾項基礎性工作,接任廣比如編輯、文案策劃,對應的行業比較少。
餐廳的物理設施像鍋碗瓢盆,裝修設計特色這些,主要是跟投資有關,但服務行業的本質基本上隻有一個,全部是靠人,非常不好標準化,難以管理,因為它本質上是調動主觀能動性的事情。我一直覺得中國沒有YouTube的主要原因是homevideo進入中國家庭的時間太晚。
知名度極高,美譽度極差,幾乎是所有規模很大的C2C行業都存在的問題。新世相圖書館是一個比較特殊的服務商品,形式是每個月花129塊錢來購買一個服務:我們從第一天會給你寄一本實體書,收到以後看完寄回來,我就會給你寄第二本,如果你一個月之內讀完並寄回來第四本書,我就會把129塊錢退給你。張雪鬆:我覺得UGC是一個偽命題。換句話是越大越不賺錢,這個是知名度,僅就服務行業,這個規律適用,小的可以賺錢,大的反而不賺錢。
張雪鬆:我為什麽問這個問題呢?它跟我的焦慮有關。一定是已經想到了怎麽樣把它賣好,想到了別人怎麽會喜歡這個東西。Q2:想問張雪鬆老師,從在細分領域做付費轉到做培訓、谘詢,你覺得什麽時候比較合適?張雪鬆:我覺得這不是現在才出現的問題。PGC是自己出選題自己寫,所謂的PUGC是用戶提出一個很好的問題,然後工作人員聯係這個用戶,激發更多的內容出來。
第二個,史玉柱開始做保健品的時候,他的廣告投放隻投央視和縣城的電視台,中間的全都不投,他覺得投中間的特別不精準。過去半年裏,我從來沒有因為無法回答這個問題而痛苦,第一,內容創業這個行業是無路狂奔,肯定沒有現成的路,所以大家認準一件事情,各走各的路就好了。
無路狂奔中,每個人都會認準一個方向跑,我們自己跑的是其中一個方向。“你們公司到底怎麽回事兒,將來怎麽樣變成大公司”?剛創業的時候,創業者見投資人,很容易會為這個問題而痛苦,然後編一個故事給自己,講久了就非常信,照著做,發現越做越不對然後就痛苦。
我們當時還擔心不夠,就再加一個點,即讀書還有社交的功能。李豐:原因是什麽?左誌堅:好多都轉行不生產內容了,整個內容行業經曆了災後重建的過程。嘉賓們就三個話題深入討論了三個多小時,昨天我們推送了討論的第一部分:如何運作全網爆款。如果是這樣,通過內容連接到最後要收錢、要賺錢的產品,要掌握一個什麽樣的度,才能讓內容帶來的利潤達到最大化?張偉:我以新世相圖書館為例來回答你的問題。李翔:我覺得這個可以解釋,為什麽包括餐廳、小的內容公司、小的電影製片公司很難規模化,非常重要的原因是一旦規模化,美譽度就下降,是這樣嗎?李豐:有可能,所以說最後隻能想辦法在規模化和品牌度之間找平衡。僅靠銷售內容本身擴大成巨大的公司,我不太相信這個會成立。
document.writeln('關注創業、電商、站長,掃描A5創業網微信二維碼,定期抽大獎。其實大家都是一個邏輯,就是我用一個內容產品把它打爆。
李翔:其實沒有很大了,個別公司很大。李豐:假定這些人被低估了,你覺得這一輪創業能不能讓他們被合理地定價?左誌堅:現在是一個合理定價的過程,我覺得這輪對內容人才的投資是製度套利,人才從體製內進入市場,回歸到市場正常的價格。
李豐:生產內容能力這件事情,在一個有護城河有辨識度的前提下,內容生產者的思考能力和文字能力大約各占多少?左誌堅:邏輯能力是最重要的,邏輯能力占95%。所以我們當時就想,就針對我幫你讀完書這一點,我們用了一個負向激勵的方式,你看完了我就不收你錢,你看不完我就要收你錢。
可能的解決的方式,是不是在美譽度,也就是你的美譽度是不是能夠實現一個標準化?李豐:作為一個曾經的教育行業從業者,我給所有同事和被投公司都提過一件事:至少有一條產品線對這個行業的意見領袖而言具有明確的產品意義。我說的新報刊亭不是物理上的,總得有用戶能夠集中采購和挑選的貨架存在。我們開門見山,知無不言,隻探討真問題。你把線下的超市和商場幹掉,總得有一個淘寶和京東出來,不然用戶到哪買東西,商業模式的確立上不會有太大的問題。
換句說話,看這個文章可能看得很爽,到最後買東西的時候就沒有那麽大的勁了。羅振宇有一句話很有意思,他說如果用戶消費內容的形態改變,那麽內容本身的呈現和版權形式也會改變。
第二個月開始賣1萬份,一般是24個小時左右就賣光了。就是說,先不管商業模式是什麽,隻要消費形態改變,你不去報刊亭買報紙和雜誌,一定會有大量新的報刊亭在新的消費形態下出現。
UGC更多是興趣娛樂參與型,PGC有明確的利益導向,看似非標,其實是標準化的生產,知乎上麵很多人都是PGC,為了一個明確的商業目的生產內容,而且這個過程是有點標準化,分答剛做了一個分答小講,也是一個PGC的過程,我們現在看到的主要的互聯網內容平台,閱讀領域的、比如視頻領域的,愛奇藝和優酷都是PGC,主要的商業模式都是PGC。我簽了很多創作者,其中好多都是谘詢類公司的CEO。
站在這個階段看將來,沒有辦法讓我確定是不是對,隻有信或者是不信。因為服務全部是通過人來傳遞,非常不好標準化,難以管理,本質上它是調動主觀能動性的事情。內容生產者的價值原來是被高度低估的,現在正進入一個合理定價的過程。而homevideo進中國的時間太短,比美國晚20年,沒有辦法訓練出來一代人來做一個中國的YouTube。
李豐:張偉對這個問題有什麽見解?張偉:我個人理解內容行業的護城河,是社會分工導致的內容行業對別的行業的滲透,其實提高了行業的存活率。李豐:巨大的概念是多大?張偉:100億以上。
李豐:與以前的媒體相比,你現在在變現的過程中,用戶買你的服務占多大比例?李翔:應該蠻大的。焦慮太多了,我想來想去覺得內容公司沒有護城河是最大的焦慮。
李豐:你覺得知乎算UGC還是PGC?張雪鬆:我覺得知乎是往PGC轉化。美譽度和知名度有一個比較明顯的指標上的定義,叫獲取用戶的成本會不會隨著規模擴大不是同比而是線性上升。
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