一個電商老板喝醉後，效率在微博上大罵畢勝，因為員工看了畢勝的演講視頻，第二天辭職了。

最讓我意外的是，高手這篇文章還是根據吳曉波在喜馬拉雅上的一個付費訂閱欄目上的內容整理出來的，高手也就是說，這些觀念是拿來賣錢的“付費知識”。每個企業除了有投放預算的對外大規模宣傳工作，樣練還有很多對內或者麵向某些渠道、場合的視頻需求。

做過BP、效率見過BP的都知道，前幾頁PPT裏一定有一頁跟你說“賽道”，意思就是當下的市場需求多旺盛，空間有多大。這些需求和文案不一樣，高手大部分是非求諸專業團隊不可的。document.writeln('關注創業、樣練電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。對一個平台來講，效率閱讀時長的增加當然是一個戰略意義上的目標，所以平台大力鼓吹短視頻的風口，甚至不惜以補貼的方式來鼓動大家做短視頻。他們為什麽那麽喜歡短視頻呢?因為視頻跟圖文相比，高手它的閱讀時間更長，也就是說，它能夠提高平台的留存率和閱讀時長。

但這並不能推論說，樣練網遊是沒有商業模式的，火鍋店服裝店是沒有商業模式的。據我所知，效率在公司化存在的短視頻創業者中，至少有50%是正在或將來不排除通過製作服務來賺一點錢的很多用戶在不同網站看上同一款產品，高手同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。

“有的人一個月買70雙鞋都退了，樣練光賺這個錢，一個月就有4000塊。”畢勝有一次見李彥宏，效率老領導對他說，你不能再這麽閑著了，再閑下去你就廢了。畢勝從一開始就堅持不采購，高手隻代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。樂淘網一開始賣的玩具比較雜，樣練質量也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。

畢勝說，以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊，轉到自有品牌後，一雙鞋有了5塊利潤。同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體係。

畢勝估計，樂淘2011年銷售額會接近5億，2012年會突破10億，如果目標達成，樂淘就可以考慮上市。畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那麽多錢，我做不了第二個京東。彼時的電商網站，獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。類似的情況還有奧康，奧康的老總從來沒聽說過樂淘，但是因為在百度投過廣告，知道畢勝，算是給朋友麵子，拿出了8000雙，放到了樂淘倉庫裏。

雷軍對他說，你看人家陳年比你大多了，看看人家的激情。這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。

這還不算什麽，更有甚者拿到產品後，說不合適要求退貨。後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。

 實現了財務自由的畢勝，選擇了離職享受生活，“我和老婆，還有幾個哥們，每天鬥鬥地主，一個禮拜總得一塊玩上好幾天。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。

一石激起千成浪，一夜之間，畢勝的微博收到了14萬@;多了兩萬多個粉絲;畢勝演講的視頻被翻譯成多國語言，美國老虎基金的負責人看了視頻後，立刻把投資的所有電商企業，拉出來重新審視。整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。市場上假貨充斥，“我印象特別深，當時周星弛的《長江7號》，那個七仔，我們跟正版合作要700多元，我們家門口地攤賣7塊多，一模一樣的。為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。失去了外部彈藥，中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。

 賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。

如果做衣服，肯定與凡客直接成為對手。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了，就不知道幹什麽了。

正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。畢勝的規劃中，五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。

雷軍讓他幹電商出生於1974年的畢勝，20多歲時就擔任了李彥宏的助理和百度的市場總監。部分供應商開始對樂淘有了信心，他們按照吊牌價6折的價格，把貨拉到樂淘的倉庫裏，樂淘再按照8折進行銷售，賣完結款，沒賣完的退貨給供應商。“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。但是你要講電子商務，你給我講24小時我一句沒聽懂。

樂淘前五個供應商，都是畢勝親自談的，方法就是在一個個老板麵前“裝孫子”，這些老板張口就是：你有幾個錢;給我多少股份;就不給你供貨，怎麽著……在畢勝看來，“人如果這點(身段)都拉不下來，你就什麽事兒都做不成。“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了……如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題，叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。

玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。後記賣掉樂淘網後，畢勝很少和圈內朋友聯係，連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。

我時間也沒點兒，我樂意啥時候起啥時候起，樂意啥時候睡啥時候睡，我的預算都我自己批，花錢也不用管。從渠道製到買手製，樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。

有觀點認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店麵，店麵即倉儲。一個電商老板喝醉後，在微博上大罵畢勝，因為員工看了畢勝的演講視頻，第二天辭職了。畢勝決定帶大家出去搓一頓，回來一算賬，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款後，也隻有幾百元。

但後來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動鼠標就可以完成，隻要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。

從晚上八點到淩晨三點，整整7個小時，王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔麵前，說，朔爺，我服了。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。

”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。 2009年5月，畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。

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